华为的流程管理-智慧研发管理作者谢宁
【课程背景】：
流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而，面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战，对于如何认识企业流程架构和核心价值，许多企业的管理者深感困惑——
如何理解流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系？
如何理解企业流程管理的主要体系架构？
如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论？
如何设计KPI和进行流程评估？
如何掌握和建设流程管理平台和流程文化？
这些都是困扰很多企业的难题，很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题，但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作，需要靠自身才能达到目标。另外，由于缺乏专业人才和方法论，导致很多流程管理实施困难或失败。
针对以上问题，本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业华为实践证明成功的理念和方法论，全面提升您的流程管理能力，并为企业的流程管理发展指明道路。
【培训课时】：6-18课时/1-3天（可根据需求调整）。
【课程收获】：
深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵
理清流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系，帮助解决它们之间对接问题（如流程和绩效指标问题），消除流程管理上的误区
帮助企业将战略通过流程落地，掌握企业价值链识别方法，帮助实现组织整体绩效而非部门绩效
理解核心流程与价值链的关系，掌握系统化流程体系建设及改进方法（规划、分析、设计、推行、审计等），统一流程的沟通语言，理清流程体系的管理问题
掌握流程审计方法论和流程管理平台建设的方法论
【课程特色】：
一流的流程管理理念：基于国内外标杆企业（如华为、IBM等）的成功实践，总结形成的一流的流程管理理念、方法和工具
系统化的课程内容：基于公司战略和文化的变革管理和流程规划，基于业务的流程分析、设计和推行管理，构建流程管理平台和持续优化体系等
课程采用互动式教学，内容包括大量标杆企业实践的案例，具有超前的震撼力，通过对流程管理的案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力
全程实战演练：学员分组后，每组选定一个领域流程，按流程管理的步骤全程演练，进行流程规划，对问题流程进行分析、设计和推行，切实掌握相应概念和方法。
讲师具有多年年的研发管理、流程管理、质量管理和项目管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会
讲师是流程管理和研发管理方面的业务专家，有丰富的培训和企业管理咨询经验
【参课对象】：
企业CE/总经理/副总、流程总监、质量总监、部门经理、产品经理、项目经理等管理人员、流程管理成员、质量管理成员以及其他业务人员（如市场销售人员、开发人员、供应链管理人员等）。
【课程大纲】：
1、 引言
通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；
团队组建：选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点；
流程优化和管理——21世纪的管理模式
案例：从日常生活谈流程
案例：紧急情况的处理最能体现流程管理和组织级执行力的水平
企业在不同阶段流程管理的特点
中国企业流程管理面临的挑战：从“走”到“跑”，再到“飞”
企业对待流程态度的变化
管理革命的发展历程
流程再造（BPR）、流程优化（BPI）和业务流程管理（BPM）有何不同？
支撑业务流程优化和管理的实践数据
2、 重新认识流程
流程演练游戏
流程是企业的价值创造链
流程和岗位说明书的区别
流程要素
流程特点
流程管理和客户满意度
案例：电商通过强化用户体验提高销售额
流程直通率和客户满意度
流程管理和画图
流程管理和IT工作流
流程活动颗粒度不足以支撑执行操作
流程管理不善的原因解剖（流程的PDCA模型）
流程管理是用来干什么的？
关于流程触目惊心的研究结果
案例：IBM信贷
案例：流程直通率
流程管理是企业管理的全部吗？
战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题
案例：西南航空围绕客户价值定位配置必要的流程能力
案例：海底捞
案例：华为手机商业模式和流程的转变
流程和组织管理
案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……
案例：员工辅导工具和方法：PBCA
案例：流程管理、任职资格和人员培养（某通信公司）
案例：流程和绩效管理（航班准点率的统计）
流程和IT关系
流程和体系（质量、内控）、制度的关系
案例：流程管理和DC结合应用
流程和知识管理的关系
流程和项目管理的关系
流程和执行力、文化的关系
华为的流程文化：管理要点
新环境下如何设计和优化流程？
案例：企业研发流程重整的核心思想
3、 变革管理和流程规划
流程优化和管理的三个层次
采用PMP管理公司变革项目（正式）
PMP各阶段的主要目的
PMP和IT-CMMI融合
项目阶段实施方法（正式或非正式）
流程优化工作坊WrkShp——建立和优化流程的最佳形式
典型的流程工作坊WrkShp三类工作会议（专题会议、总体设计会议、细化设计会议）
变革项目的项目管理
使命、愿景、目标和战略关系简要图
什么是流程规划？
为什么要进行流程规划？
怎样做流程规划？
流程规划的原则
影响流程体系规划的关键要素
根据战略要求界定关键活动，建立流程能力
关注客户需求：华为确定以客户为中心的公司核心价值观
参考标杆的流程管理
案例：某通信公司建立长期的规划，逐步完成体系变革
流程的层次——流程地图
流程层次的定义
u 案例：一天的生活
公司流程分类
示例：H公司流程框架（企业价值链）
示例：西门子流程框架（强调端到端）
设计流程架构（详细清单）
产品开发、供应链管理、市场管理等典型业务流程体系
小组练习：请各小组讨论公司的流程框架
标杆案例：IPD变革规划
咨询案例：某视频监控企业供应链管理体系设计
4、 流程现状建模、分析及优化
优秀的流程
As Is & T Be 流程分析、设计模型
案例分析选择目标流程要考虑的原则
小组练习：选择目标流程
流程优化的主要工作
项目界定
界定优化目标
界定优化范围
流程分析
理解现有流程
u 小组练习：现状流程模型描述
结构化分析现有流程
评估流程现状绩效
u 案例：固话申请及安装流程
评估流程活动
u 小组练习：流程评估和差距分析练习
基准比较
u 基准分析案例——IPD TPM
利用要因分析树来总结问题
确定改进机会
u 案例：某通信公司交付项目改进机会点
流程设计
业务场景设计
结构化、层次化的流程设计
流程设计技巧
u 案例：减少产品制造供应环节，缩短交付周期
u 案例：某通信公司市场老版本物料理流程优化（减少流程步骤）
设计流程活动执行角色及其职责
u 举例：设计流程活动执行角色及其职责——定制经理
设计操作指导或子流程
u 流程活动的颗粒度：结合业务能力，分解细化到可操作程度。
定义业务规则
u 举例：定义业务规则——技术评审TR的标准
定义流程KPI
u 举例：定义业务流程KPI——供应链层面的KPI
定义系统功能需求
不断对新流程进行评估
小组练习：流程重设计练习与讨论
流程文件模板说明
流程推行
推行的内容
推行的目的
推行的培训工作
推行的宣贯
u 流程宣传“一指弹”案例：“需求管理流程”宣传材料、技术体系流程系列宣传
推行的关键活动
u 干跑（案例：IPD干跑）
u 试点
u 全面推行准备度评估
u 全面推行
5、 流程审计
关于审计
审计的定义
常见的审计
审计的灵魂
流程审计的着眼点
流程建设环境
流程系统性和完整性（识别价值转移趋势）
流程的设计质量
流程执行力
关键流程能力
流程持续创新能力
流程审计项目的主要交付物
审计原则
审计员的选择
流程审计的主要阶段、活动、方法与工具
审计准备阶段
u 选择审计策略
u 审计立项
u 召开审计开工会
u 制定审计总体计划与详细计划
u 设计针对性的审计方案
n 审计方案案例：某通信公司研发流程内部审计Checkist
u 审计执行准备
审计执行阶段
u 确认业务策略和成功标志共识
u 评估业务流程现状（AS IS）：流程、组织、IT
u 分析业界最佳实践，找出差距
u 提出T BE的业务流程模型（模式）
u 设立目标，确定优化的切入点及优先权
u 召开最终协调会，征求审计意见
u 出具正式审计报告
n 案例：某公司内部审计报告
审计方法与工具
u 穿行测试
n 案例：进口流程测试
u 符合性测试
n 案例：对生产物料接收流程测试
u 实质性测试
u 研讨会（Wrk Shp)
u 访谈
u 审计技巧
n 时间管理
n 信息收集（事实证据）
n 审计时的主要关注点
n 审计发现Findings 分类定义
审计纠正阶段
审计跟踪阶段
案例：某通信公司的TPM（变革进展）
6、 流程平台管理建设
通过流程管理有效性评级，企业可以确定近期管理改进的目标
流程管理架构：
流程战略与文化
流程组织管理
流程专业人力资源管理
流程体系管理
流程重整与优化
流程培训、宣传管理
流程审计和稽查管理
7、 流程图画法
流程图简介
流程图绘制的一些原则
绘制方式和绘制工具
VEM和Design Fw的绘制介绍
